소유와 책임의 차이
소유권과 책임 설명
요즘에는 소유권과 책임의 차이에 대해 많은 이슈가 있습니다. 고용주와 고용인은이 두 가지가 의미하는 것과 심지어 그들의 다양한 특징이 무엇인지에 대해 다소 혼란 스럽습니다. 부사장으로부터 주어진 주제에 관해 이야기 할 수 있었기 때문에 두 주제에 관한 차이점을 완전히 확신 할 수 있습니다. 첫째, "소유권"과 "책임 성"은 당신이 무작위 사전에서 그들을 찾으면 무엇을 의미합니까?
소유권
소유주의 상태; 적법성을 가지고 소유 할 권리.
책임 성
책임 소재 상태; 특정 프로젝트 나 계좌를 담당하는 사람; 그 사람은 그것이 잘못 될 경우 자신의 책임에 관한 어떤 것도 대답 할 의무가있다. 경리.
이 두 정의에서, 우리는 분명히 그것들이 어떻게 다른지 알 수 있지만 종종 잘못 이해합니다. 이 용어는 대개 작업 시나리오에서 사용됩니다. 예를 들면 다음과 같습니다.
레이는 그의 사장이 비공개 모임을 요구합니다. 그는 열심히 일하고 효과적인 관리자이기 때문에 사장이 승진시키기로 결정했습니다. 그는 한 부서의 관리자가되어 "레이, 당신은 당신 팀에 책임이 있습니다. "
"책임감 "은 레이 팀이 그의 팀이 잘 수행하고 팀의 모든 사람의 잠재력을 극대화해야한다는 것을 의미합니다. 그들이 가진 자원이 무엇이든, 일을 끝내기 위해 잘 활용되어야합니다.
레이가 탁월 해지기를 원하면 소유권을 유지해야합니다. 그는 일을 독점적 인 것으로 취급하거나 소유권을 주장 할 경우 일을 훌륭하게 수행하면 팀장이라고 말할 수 있다는 점에서 팀을 소유하고 있습니다. 그는 HE 팀이기 때문에 팀을 보살펴 줄 것입니다. 그는 팀의 일을 아는 사람입니다.
Rey의 멤버 중 한 사람이 자신에게 필요한 것을하지 않으면 어떻게됩니까? 누가 책임질 것입니까? 그의 일원은 왜 그가 그의 일을 끝내지 않은지에 관하여 책임있다. 레이도 마찬가지다. "주인"또는 지도자로서, 그의 임무는 그의 상사 또는 고객이 필요에 따라 적절히 업무를 수행하는 것입니다. 그가 미끄러 져서 그의 일원의 실패를 감독하지 않으면, 그것은 또한 그의 몰락이 될 것입니다.
어쩌면 레이는 자신이 일하는 사람이라는 생각에 포격 당했을 때부터 일을 잘해야한다고 생각하지 않았을 것입니다. 그리고 레이 역시 팀 멤버에게 똑같은 아이디어를주었습니다. 그의 감정이 짓밟 히거나 과소 평가를받는다면 누가 영감을 얻어 일하게 될 것입니까? 이것은 실제로 인간 행동 훈련 문제입니다.
관리자가 할 수있는 최선의 방법은 직원의 업무 개선에 도움이되는 작업 환경을 조성하여 더 많은 참여와 소유권을 창출하는 것입니다.이것은 직원이 소유권에 대한 느낌을 선택하고 그것을 증명할 수 있도록합니다. 이를 달성하기위한 몇 가지 예가 있습니다:
그들이 돌보고 있다고 느끼기.
자신의 취향에 영향을 미칠 수있는 선택을하는 자급 자족 느낌.
그 (것)들을에 일하고 해결하는 문제를주는 것은 도전적이고 재미있는뿐만 아니라이다.
그들이 배정 된 직업은 조직에 큰 중요성과 의미를 부여합니다.
협회와 협력.
자신의 업무, 팀, 사업 및 연구소와 연결할 수 있습니다.
그들에게 즐겁고 번쩍 거리는 직장을 제공하십시오.
관리자는 동기 부여와 만족을 위해 직장을 구성하여 소유권을 발전시킬 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 작은 제스처가있을지라도, 그럼에도 불구하고 그 근본적인 배려와 관심사로, 그러한 제스처는 매우 먼 길을 갈 것입니다. 팀에 보여 주면 그 사람들이 중요하고 뚜렷한 느낌을 갖게됩니다.
요약:
1. "소유권"은 특정 사물이나 상황을 주장합니다. 규정 된 책임을지는 것은 배타적 권리입니다. 책임 (Accountability)은 특정 의무에서 책임지고 있습니다. 2. 이 용어는 비즈니스 / 직업 / 직업 분야에서 사용됩니다. 3. 하나는 특정 상황에서 자신이 소유권을 느끼는 정도까지 책임을 져야합니다. 작업이보다 적절하게 수행되기 때문에 이것은 더 좋습니다. 그 감정이 책임감 만 있다면, 책임감있는 사람은 그가 자신이 노동자라고 느낍니다. 특정 작업 상황을 주장하는 사람이라고 생각하는 사람은 소유권 때문에 더 많은 동기를 부여 받게됩니다. 그는 그것이 내 팀, 내 일이라고 아주 잘 말할 수있다.
